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如何樹立大國稅務(wù)理念，稅務(wù) 如何 準(zhǔn)確把握 六個體系

來源：整理 時間：2022-12-26 03:45:26 編輯：金融知識 手機(jī)版

1，稅務(wù) 如何 準(zhǔn)確把握 六個體系

一是必須抓落實(shí)。體系建設(shè)的關(guān)鍵在基層落實(shí)。要深刻認(rèn)識到體系建設(shè)必須抓，不抓不行。要按照省局、市局六個體系建設(shè)的各項部署和要求，做到令行禁止，不折不扣地落實(shí)到位。 二是真抓實(shí)干。把建設(shè)的重點(diǎn)放在理念的宣貫、制度的完善、機(jī)制的建立、措施的細(xì)化、形態(tài)的豐富上，不搞花架子，不做表面文章，避免形式主義。 三是立足現(xiàn)有基礎(chǔ)。六個體系建設(shè)不是空中樓閣，不是另搞一套，一定要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行梳理、構(gòu)建。要按照集成、補(bǔ)充、細(xì)化、調(diào)整、推廣的工作方法，推進(jìn)國稅工作在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步提升。 四是建設(shè)開展有序。體系建設(shè)是整個“十二五”的工作主線，是個系統(tǒng)工程，半年、一年就全部建立起來不現(xiàn)實(shí)。要克服急功近利的錯誤認(rèn)識，抓住當(dāng)前，放眼長遠(yuǎn)，統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)安排，分步構(gòu)建，確保六個體系建設(shè)開展有序，穩(wěn)步推進(jìn)，全面開花。 五是結(jié)合工作實(shí)際。必須緊密結(jié)合實(shí)際，加以落實(shí)，加以創(chuàng)新。要善于利用各自優(yōu)勢，在高起點(diǎn)上推動工作開展。重點(diǎn)做好制度與措施的轉(zhuǎn)化工作，將制度與措施固化、嵌入到信息系統(tǒng)中，提高制度執(zhí)行力。 六是務(wù)求實(shí)效。工作成效是對體系建設(shè)評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)，要力戒煩瑣哲學(xué)，倡導(dǎo)簡約實(shí)用，要通過工作體系建設(shè)，促進(jìn)國稅干部健康成長，推動各項工作水平提高，將體系建設(shè)成果體現(xiàn)到隊伍素質(zhì)增強(qiáng)、征管質(zhì)效提升、國稅形象良好等方面。

稅務(wù) 如何 準(zhǔn)確把握 六個體系

2，如何加強(qiáng)國稅系統(tǒng)財務(wù)管理

(一)認(rèn)清形勢，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)依法理財、科學(xué)管理的意識和能力。(二)加快財務(wù)預(yù)算改革，完善財務(wù)管理，努力提高國稅系統(tǒng)中央財政經(jīng)費(fèi)保障能力。(三)建立健全內(nèi)控機(jī)制，夯實(shí)財務(wù)管理基礎(chǔ)，規(guī)范財務(wù)管理行為。(四)著力提高經(jīng)費(fèi)保障能力。(五)樹立依法理財、科學(xué)管理的觀念。(六)積極推進(jìn)各項財務(wù)管理改革。(七)有效實(shí)施財務(wù)監(jiān)督。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。 （一）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式 采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。 集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的缺陷：(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 （二）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式 采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財務(wù)收支費(fèi)用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。 財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)；(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。 （三）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理 絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。 （四）選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素 三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。 二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想 針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中存在的問題尋找一個突破口。 （一）強(qiáng)有力的集權(quán) 1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)： (1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。 (2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。 (3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。 2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。 （二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合 1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。 2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 （三）廣泛徹底的分權(quán) 母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)家核算，而母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

如何加強(qiáng)國稅系統(tǒng)財務(wù)管理

3，如何加強(qiáng)建筑施工企業(yè)稅務(wù)會計管理工作

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液，是財務(wù)管理的集中表現(xiàn)，資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心，是一項必須常抓不懈的工作，資金管理的好壞不僅是衡量一個單位財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志，而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟(jì)效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出。嚴(yán)重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場競爭力。現(xiàn)結(jié)合建筑施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀，就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。 一、施工企業(yè)資金緊張的原因 1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，僧多粥少的形勢加劇，使得一些建設(shè)單位在工程發(fā)包時，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實(shí)力的重要條件，有的工程項目墊資資金甚至超過50%.作為施工企業(yè)，為了在建筑市場中搶占一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會承諾建設(shè)單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應(yīng)獲取的收益及承擔(dān)墊資損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成拖欠款。一般來說，拖欠款是以墊資為前提的，如果沒有墊資，就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑，也就難以解除拖欠的壓力。 2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費(fèi)用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導(dǎo)致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實(shí)際的嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面：客觀上因受市場經(jīng)濟(jì)等因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有切實(shí)有效地抓好計劃控制這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在：1）盲目購置固定資產(chǎn)，超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實(shí)際購置精良先進(jìn)的專項設(shè)備。2）管理費(fèi)等非生產(chǎn)性開支加大。由于建筑市場競爭激烈，各個標(biāo)段的細(xì)分，導(dǎo)致追蹤信息、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等非生產(chǎn)性開支逐年上升，管理成本逐年加大。3）銀行賬戶多，資金分散。由于點(diǎn)多線長，上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶，有的甚至一個單位多頭開戶，致使資金分流沉淀，造成浪費(fèi)。4）對外投資缺乏控制。在對外投資中，沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預(yù)測、財務(wù)獲利評價、風(fēng)險評價及可行性分析，盲目投資，造成資金浪費(fèi)。5）備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視，有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個人借款甚至達(dá)幾十萬元，從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。 二、如何加強(qiáng)施工企業(yè)資金的管理和控制企業(yè)資金管理的目標(biāo)是提高資金使用效益，保證資金的支付能力和償債能力，使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。 1、從管理機(jī)制上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金預(yù)算管理。 施工企業(yè)要建立和完善預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預(yù)算控制體系。預(yù)算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立核算單位。預(yù)算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點(diǎn)，實(shí)施資金預(yù)算管理應(yīng)遵循以下程序：第一，自下而上逐級編制資金預(yù)算計劃。第二，自上而下，通過一定的會議形式審批預(yù)算。公司職能部門對所屬單位的預(yù)算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務(wù)預(yù)算，改“用后算”為“算后用”。第三，執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序。原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)確定，不得更改；但因特殊事由，須調(diào)整的，應(yīng)遵循嚴(yán)密的審批制度。第四，建立嚴(yán)格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實(shí)質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基 建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實(shí)行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在編制資金預(yù)算時，本著輕重緩急的原則，將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費(fèi)所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則，力求壓縮總額開支。 2、從監(jiān)控制度上，進(jìn)一步加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。 這是對推行全面預(yù)算管理的補(bǔ)充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點(diǎn)應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時撤場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等，當(dāng)期的實(shí)際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面：應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險；大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)；當(dāng)期的實(shí)際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因分析。 3、從技術(shù)手段上，靈活運(yùn)用資金結(jié)算工具，提高資金使用效果。 施工企業(yè)應(yīng)立足工程項目高度分散的現(xiàn)實(shí)，探索實(shí)施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。一是建立、完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對分支機(jī)構(gòu)做到了“你的錢，我看著你花”。結(jié)算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶，可以發(fā)揮結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作，探索、實(shí)施“網(wǎng)上銀行”結(jié)算方式。目前中國銀行、中國建設(shè)銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個總賬戶下運(yùn)行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，加強(qiáng)了對資金的統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑能力，降低了財務(wù)風(fēng)險。 4.從經(jīng)營理念上，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場，找準(zhǔn)市場定位，強(qiáng)化全員參與的成本管理意識。 資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須細(xì)分市場，找準(zhǔn)自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強(qiáng)控制，科學(xué)合理地篩選投標(biāo)項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標(biāo)就投。另一方面要從支出上加強(qiáng)控制，中標(biāo)的項目必須強(qiáng)化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細(xì)化管理的路子。綜上，施工企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升自身的實(shí)力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機(jī)制、健全制度入手，努力使資金運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風(fēng)險，提升財務(wù)管理水平。
建一套賬，但是要下設(shè)明細(xì)。你可以把在外地施工的，設(shè)成項目部，將發(fā)生的業(yè)務(wù)報回公司總部，進(jìn)行核算。至于所得稅，要去當(dāng)?shù)氐囟悇?wù)局開出“外出施工證明”（這是簡稱，全稱我沒記?。?，到施工地地稅局報驗，開發(fā)票時交營業(yè)稅、城建稅、教育費(fèi)附加、印花稅、還有兩個基金，注意這兩個基金是可交可不交的，一定要弄明白，有的地方是不用交的，有的地方收的還很高！因為有“外出施工證明”所以就不用在施工地交所得稅了?；厝ソ痪涂梢?。希望對你有幫助！

如何加強(qiáng)建筑施工企業(yè)稅務(wù)會計管理工作

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