阿米巴模式為什么在現(xiàn)實(shí)中很難落地。以上是企業(yè)定目標(biāo)容易，執(zhí)行落地目標(biāo)難，如何更有效的讓目標(biāo)執(zhí)行落地，回到開(kāi)頭問(wèn)題，區(qū)塊鏈技術(shù)落地難與技術(shù)瓶頸有關(guān)，效率與去中心化還無(wú)法兼得，但最終會(huì)突破技術(shù)奇點(diǎn)，只是打著區(qū)塊鏈旗號(hào)，并沒(méi)有去做應(yīng)用落地，內(nèi)部定價(jià)難，企業(yè)各部門(mén)間的交易定價(jià)讓大家都難以接受。

1、阿米巴模式，為什么難落地？

阿米巴模式為什么在現(xiàn)實(shí)中很難落地？1、內(nèi)部定價(jià)難，企業(yè)各部門(mén)間的交易定價(jià)讓大家都難以接受。稻盛和夫的辦法是“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”，但領(lǐng)導(dǎo)者不可能是“圣人”，被領(lǐng)導(dǎo)者不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定價(jià)總會(huì)被懷疑，2、在公司內(nèi)部封閉市場(chǎng)環(huán)境中，將內(nèi)部交易演變成相互之間“敲竹杠”，供需雙方圍繞“交易價(jià)格”爭(zhēng)奪、分割利益，在協(xié)作環(huán)節(jié)有意地設(shè)置障礙、推脫責(zé)任，甚至破壞企業(yè)整體利益。

3、獨(dú)立核算與物質(zhì)激勵(lì)掛鉤下，員工只關(guān)注短期利益所得，只選擇風(fēng)險(xiǎn)小、見(jiàn)效快的小改小革，回避風(fēng)險(xiǎn)大、長(zhǎng)期重要的突破性、破壞性創(chuàng)新，限制公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，4、增加了公司的管理成本。阿米巴切分的越多，縱向?qū)蛹?jí)的管理成本和橫向的內(nèi)部交易成本都會(huì)增加，一旦成本的降低空間大幅縮小之后，公司管理成本不會(huì)因此而降低，直接影響到盈利，

2、企業(yè)定目標(biāo)容易，執(zhí)行落地目標(biāo)難，如何更有效的讓目標(biāo)執(zhí)行落地？

情形一：每到年底的時(shí)候公司都會(huì)忙著定企業(yè)目標(biāo)和做經(jīng)營(yíng)預(yù)算，每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行預(yù)算分解，每個(gè)月都會(huì)更新預(yù)算的達(dá)成數(shù)據(jù)，每年都參與預(yù)算制作，每年企業(yè)都在總結(jié)和改變，但是每個(gè)月進(jìn)行總結(jié)和回顧的時(shí)候發(fā)現(xiàn)預(yù)算的產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)和物料采購(gòu)和實(shí)際情況差距很大，企業(yè)目標(biāo)總是沒(méi)有很好的達(dá)成。情形二：企業(yè)每個(gè)月都需要部門(mén)提交月度報(bào)告，每周部門(mén)都會(huì)組織周例會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)某些部門(mén)的工作進(jìn)度每周都掛在跟蹤表上，每次總有理由，只是把預(yù)計(jì)完成時(shí)間往后延一周而已，

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在制定目標(biāo)，在進(jìn)行目標(biāo)管理，哪些因素在影響目標(biāo)的順利達(dá)成?結(jié)合自己的一些經(jīng)歷和總結(jié)和大家一起來(lái)分享，目標(biāo)的制定脫離了企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況，好高騖遠(yuǎn)目標(biāo)的制定沒(méi)有符合SMART原則，不科學(xué)的目標(biāo)影響后續(xù)執(zhí)行目標(biāo)制定后要缺少公示和宣導(dǎo)，執(zhí)行者不明確自己需要達(dá)成的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有抓住主要目標(biāo)，每天淹沒(méi)在沒(méi)完沒(méi)了的日常事務(wù)當(dāng)中目標(biāo)的分解不科學(xué)，缺少實(shí)時(shí)跟進(jìn)，沒(méi)有從頭到尾跟蹤目標(biāo)的達(dá)成情況對(duì)目標(biāo)的進(jìn)度延期缺少總結(jié)，調(diào)整不及時(shí)，缺少激勵(lì)和問(wèn)責(zé)機(jī)制要順利實(shí)行目標(biāo)的執(zhí)行，哪些方面是我們必須需要關(guān)注和提高的？下面按照制定目標(biāo)、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施、結(jié)果檢查和獎(jiǎng)懲、總結(jié)和改進(jìn)來(lái)進(jìn)行說(shuō)明1、目標(biāo)的制定要符合SMART原則目標(biāo)要具體（Specific）,描述要明確，目標(biāo)具體是哪方面，銷售收入？增長(zhǎng)率？例如：2019年年度銷售收入15000萬(wàn)元，目標(biāo)可衡量（Measurable），目標(biāo)要有明確的，可以用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，不能量化就很難分解和跟蹤目標(biāo)的達(dá)成，例如：例如2019年第一季度銷售收入2800萬(wàn)元，目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)（Achievable）,這也是前面說(shuō)到的，制定目標(biāo)不能脫離實(shí)際，因?yàn)槟繕?biāo)制定后會(huì)涉及資源的配置，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，同時(shí)也會(huì)打擊員工的積極性和信心。

目標(biāo)要相關(guān)（Relevant）,目標(biāo)的制定要切合企業(yè)的產(chǎn)品定位，市場(chǎng)增長(zhǎng)方向，制造型企業(yè)制定的目標(biāo)要符合企業(yè)特點(diǎn)，抓住關(guān)鍵指標(biāo)，目標(biāo)要有時(shí)效性（Timeboxed）,目標(biāo)的制定要考慮時(shí)間節(jié)點(diǎn)，包含分解后目標(biāo)的最后期限，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)才能更好的控制目標(biāo)的進(jìn)度。2、目標(biāo)的分解可以采用“剝洋蔥法”和“樹(shù)狀圖法”每一個(gè)大目標(biāo)都是由許多個(gè)小目標(biāo)組成，每個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)是由一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)組成的，年度目標(biāo)要分解成季度目標(biāo)，再分解為月度目標(biāo)，

例如銷售收入達(dá)成需要銷售訂單、物料采購(gòu)、生產(chǎn)交付各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)成才能實(shí)現(xiàn)。3、目標(biāo)的實(shí)施和跟進(jìn)每一個(gè)分解的目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中，總是存在各種意想不到的情況，目標(biāo)的達(dá)成路線是曲折的，這里講一個(gè)經(jīng)典的方法就是PDCA，P（Plan）計(jì)劃D（Do）執(zhí)行C（Check）檢查A（Action）處理每個(gè)分解的目標(biāo)根據(jù)時(shí)間期限，管理者制定實(shí)施計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)和組織下屬實(shí)施計(jì)劃，跟進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度，檢查目標(biāo)的達(dá)成效果，對(duì)目標(biāo)延期的情況要進(jìn)行原因分析，及時(shí)協(xié)調(diào)資源，確保目標(biāo)按時(shí)完成。