你們現(xiàn)在的分配比例不安全因為大股東的股份等于二股東 三股東，是制衡型的，很容易發(fā)生分裂，這種制衡型的股權(quán)分配模型為日后的分裂埋下了伏筆，有逼宮的風險，不利于公司團結(jié)，三個創(chuàng)業(yè)的股東，股權(quán)分配比例不能出現(xiàn)以下比例。如何調(diào)動股東們的各自積極性，第一次矛盾后，吳長江為了讓兩位老同學同意自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以出讓自己的股份為代價，最后同意出讓自己的股份達到三人均分的水平。

1、四個股東合伙的生意，應該怎么分配股份？

合伙人做生意，合伙企業(yè)的股份是沒有最佳分配比例的，而是依據(jù)合伙人出資的份額進行確定，并且簽訂合伙協(xié)議。首先我們在合伙的過程中，我們首先會遇到這幾個問題，第一，誰是核心的大股東，在團隊里誰說了算？第二，如何調(diào)動股東們的各自積極性？第三，創(chuàng)業(yè)團隊中參與項目的股東應不應該拿工資應不應該拿提成拿獎金？第四，誰是拿錢入股的，誰是拿資源入股的？第五，在經(jīng)營過程中投資人參不參與經(jīng)營，不參與經(jīng)營利潤怎么分？第六，萬一企業(yè)經(jīng)營不善，一年之后需要重新出資，應該按照什么比例出資，不出資又如何處理？萬一在創(chuàng)業(yè)半年之內(nèi)有人認為企業(yè)前景不好，要退股怎么辦？應該把這些問題放在第一步，

2、三人股份制怎么分股？

你們現(xiàn)在的分配比例不安全因為大股東的股份等于二股東 三股東，是制衡型的，很容易發(fā)生分裂，這種制衡型的股權(quán)分配模型為日后的分裂埋下了伏筆，有逼宮的風險，不利于公司團結(jié)，三個創(chuàng)業(yè)的股東，股權(quán)分配比例不能出現(xiàn)以下比例：教訓案例：雷士照明吳長江當年創(chuàng)業(yè)時找來另外兩位好友兼老同學（好友兼老同學，感情不低吧）共謀大業(yè)，1998年牛吳長江和兩位老同學共出資100萬，其中吳出資45%占股45%，另外兩位同學分別出資27.5萬，各占27.5%的股份，這種股權(quán)模型就犯了大忌，為日后的分裂埋下了伏筆，吳雖是單一大股東，但是小于兩位老同學的總和；在2002年的時候又進一步把股權(quán)調(diào)整為三人平均的模式，進一步加深了股權(quán)的矛盾，后來因為利益分配和公司發(fā)展方向的問題導致雙方分歧不能解決，最后吳長江退出公司。

一年后，因為另外兩位股東無法讓員工和經(jīng)銷商滿意，又把吳長江請回了公司，兩人徹底退出！至于后來和軟銀賽富的故事又是多年后了，雷士照明最初的股權(quán)比例：第一次矛盾后，吳長江為了讓兩位老同學同意自己的發(fā)展戰(zhàn)略，以出讓自己的股份為代價，最后同意出讓自己的股份達到三人均分的水平：2005年，三人分歧達到頂點，再無法調(diào)和，吳長江把自己的全部股份以8000萬現(xiàn)金的對價轉(zhuǎn)讓給兩位老同學，最后徹底退出雷士照明公司。

1年后的2006年，因為一直以來吳長江是公司的總負責人，他退出后，他的兩位同學無法讓員工和合作伙伴滿意，導致公司經(jīng)營困難，最后不得已再請回了吳長江，代價就是兩位老同學都以8000萬的代價轉(zhuǎn)讓自己持有的股份，徹底退出雷士照明公司，吳長江100%持有公司股份，總結(jié)：你們現(xiàn)在一定要確定一個領(lǐng)頭人，如果是你，你把股份比例提高，如果是總教練，那么讓他出部分資金，他來當領(lǐng)頭人，在培訓行業(yè)，開始的時候師資是最重要的因素。